|  | Кулинарные эмигранты «Редкая птица долетит до середины Днепра». Цитата из вечеров на хуторе близ сами знаете чего абсолютно универсальна: замени «птицу» на любое другое слово и обязательно получится хорошо.
Но как ни крути, в области общепита классик тоже кругом прав. Потому что редкий российский ресторатор долетает и до середины, и до берегов Днепра. За редким исключением он вообще никуда не летает, а предпочитают вести бизнес по месту постоянной прописки.
Сами бизнесмены объясняют это множеством причин, как финансовых, так и психологических, типа «другая ментальность» и «низкая рентабельность». К этому обычно присовокупляется рассказ про знакомых (знакомых знакомых), которые попытались открыть заведение в Париже (Лондоне, Милане, Лаппеенранте), но из этого ничего не вышло. И емкое резюме: «там надо жить!».
Однако, несмотря на все это, несколько отечественных рестораторов все же смогли вполне успешно ассимилироваться на западном рынке. Правда, при ближайшем рассмотрении у большинства из них можно обнаружить иностранные корни. Например, владелец нескольких московских ресторанов Александр Волков, открыл пару лет назад в Лондоне японский Sumosan, а вскоре собирается проделать то же самое на Украине. Глава «Ростик Групп» Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко вообще родился в Венесуле и приехал в Россию лишь в конце 1980-х годов. А шеф-повар и владелец московского ресторана Green Анатолий Комм, прежде чем открыть одноименное заведение в Женеве, тоже много лет трудился за границей. «С 1991 по 2002 год я поработал везде, кроме Австралии и США»,- заметил Анатолий.
Безопасное зарубежье
Безусловным отечественным лидером по количеству зарубежных заведений является «Ростик Групп». Сейчас этой компании принадлежат 29 кафе, бистро, кофеен и суши баров, как в ближнем, так и дальнем зарубежье (всего на конец 2004 года по официальным данным «Ростик Групп» объединял 174 ресторана). Таким образом, за границами России находится около 20% точек «Ростик групп». Оборот своего зарубежного бизнеса в компании не сообщили, однако вряд ли его доля в общем обороте «Ростик Групп» ($146млн) сильно отличается от тех же 20%.
Наибольшее представительство – сразу 9 точек – «Ростик» имеет в Алма-Ате. Кроме того, компания активно развивает свой бизнес в Минске (6 заведений), Риге (4), Киеве (4) и др.
В дальнее зарубежье «Ростик Групп» отправился в конце 1990-х годов.
«Компания решила выйти на европейский рынок сразу же после кризиса 1998 года. В тот момент была очевидна необходимость открывать рестораны в других странах, чтобы не быть зависимыми от конъюнктуры российского рынка. Мы пошли в Австрию, Испанию, страны Центральной Европы. Компания, которая владела правами на T. G. I. Friday's в большинстве стран Центральной и Западной Европы, собиралась уходить из этого бизнеса. Мы купили права на развитие торговой марки Friday's и стали управлять двумя ресторанами - в Праге и в Братиславе. Это был логичный шаг: мы давно знали торговую марку Friday's, так как владели лицензией на ее развитие на территории всей Восточной Европы. Помимо Friday's мы планировали развивать еще и IL Патио (тогда еще «Патио Пицца»)»,- рассказывает президент корпорации «Ростик Групп» Ростислав
Ордовский-Танаевский Бланко.
Сейчас «Ростик Групп» за пределами бывших советских границ принадлежат 4 ресторана Friday's в Вене, Будапеште и Праге, а также IL Патио и кофейня Steem&Coffee в Братиславе. «Мы активно развиваемся в Латвии, Венгрии, Чехии, Белоруссии, Казахстане и Украине, изучаем две страны Центральной Европы»,- перечисляет глава «Ростик Групп».
Лондонская Япония
В отличие от главы «Ростик Групп», который хотел обезопасить свой бизнес от российских кризисов, ресторатор Александр Волков занялся зарубежным общепитом по семейным обстоятельствам. «У меня в Лондоне – дочка. Она уже с раннего детства училась в Лондоне – сначала в колледже, потом закончила там университет. Она хорошо знает и любит этот город, и по любому собиралась там жить. Изучая рынок лондонских ресторанов, мы поняли, что нам на этом рынке есть место, - говорит Александр Михайлович. – Кстати, она же была в принципе и идееначальником нашего ресторанного бизнеса в Москве. Мы всей семьей большие поклонники японской кухни. И в районе 1995-96 года пытались найти в Москве что-то приличное в японской кухне. И не нашли. Тогда у дочки появилась идея – открыть в Москве ресторан японской кухни высокого качества». Лондонский проект, также как и московский ресторан Волкова в отеле «Рэдиссон Славянская», получил название Sumosan.
Найти помещение под ресторан в центре Лондона оказалось очень непросто. «Мы уплатили довольно приличную сумму отступных и она превышает, причем намного, сумму в $300 тыс. Просто на этом месте был ресторан. У ресторана была лицензия, плюс само место хорошее, плюс там была некоторая планировка. Все это давало экономию. У меня было еще одно предложение, но там ресторан был абсолютно голый. Необходимо было заново строить кухню, делать все проводки, вентиляцию… С учетом того, что стоимость рабочей силы в Лондоне довольно высока, эта «переплата» была оправдана», -говорит ресторатор. Дочь Александра Волкова Жанина стала управляющим лондонского проекта. Из Москвы в Великобританию отправились повара и 5 сушистов. «Там работает наш японец, который работал здесь, 2 южных корейца, и наш шеф-повар, который работает на всю группу наших ресторанов, он курирует и Москву и Лондон, но большую часть времени проводит в Англии»,- уточняет Волков.
Меню двух ресторанов практически одинаковы. «Немножко иначе выглядит лишь презентация блюд. У нас есть зеленый салат из морских водорослей. Порция – около 150 граммов. Мы его разбрасываем по тарелке, сверху кладем ягодки и сухарик. В Лондоне мы делаем этот салат в виде башенки. Она выглядит маленькой, хотя порция та же самая, просто мы ее как бы прессуем. Вес абсолютно одинаковый, но когда мы в Москве пробовали делать башенку, гости решили, что стало меньше, чем было. Вернули все обратно»,- улыбается Волков.
Развитием своего британского бизнеса Александр доволен. Перечисляя многочисленных мировых звезд, перебывавших в его ресторане за 2,5 года, он отмечает, что никогда не занимался ни рекламой, ни promotion ресторана: «Наверно как-то передается из уст в уши». «В прошлом году в Hardens мы были в пятерке лучших японских ресторанов Лондона после Nobu, Ubon и др., в этом году мы уже на 2-м месте, после ресторана, название которого я сейчас не помню. Я там был – ничего особенного. Просто он находится в Сити – там много брокеров и других финансистов, которые интенсивно участвуют в опросах, - считает Александр. - Не могу сказать, что на сегодняшний день мы достигли всех желаемых пределов. Но мы растем и не падаем. Например, в январе этого года по сравнению с прошлым у нас прирост 40%. Это довольно прилично. У нас здесь в Москве ежегодный рост составляет от 3 до 7-10%». В тоже время уровень рентабельности московского ресторана пока выше. Британский Sumosan посещает в основном местная публика. Процент русскоязычных клиентов, по словам Александра, совсем не велик. Средний чек лондонского Sumosan равен 65 фунтам стерлингов. «Бывает 2 смены посадочных мест за вечер, бывает 2,5 гостя на место. Бывает в обед 40% занятости, бывает 100%», - замечает Александр.
Звездный путь
Открывая ресторан за границей, Анатолий Комм преследовал совершенно определенную цель – попасть в гид Мишлен. «Чтобы звезды получить, - уточняет Анатолий. – Этот проект – не путь для расширения бизнеса, а путь для улучшения качества и достижения некой сертификации. На сегодня лучшей сертификации, чем гид Мишлен еще никто не придумал. Но поскольку Мишлен не работает в России, поэтому пришлось выходить на Запад, для того чтобы попытаться проникнуть в данный гид».
Женева была выбрана из чисто прагматичных соображений. «Во-первых, это французская Швейцария, а во-вторых, дело в том, что Женева – город более космополитичный, чем Франция. Ни для кого не секрет, что Мишлен вообще стал пускать иностранных поваров буквально в последние 10 лет. До этого было крайне тяжело кому-нибудь пробиться. Исходя из всей информации, я посчитал, что мне как русскому проще начинать отсюда. Чтобы иметь связь с Францией, но не лезть в самое пекло».
Впрочем, свободным швейцарский рынок нельзя назвать даже с большой натяжкой: «В Швейцарии всего два 3-х звездных ресторана и оба из них находится в окрестностях Женевы. Конкуренция? Нет более перенасыщенного рынка, чем Женева. В городе живет 300 тысяч человек и работает 2000 ресторанов».
Однако самым сложным в Женеве оказалось получить разрешение на работу. «На это ушло 1,5 года и работа двух адвокатов. Швейцарцы так относятся не только к жителям России, но и к американцам, японцам и т.д. Я точно знаю, что американцы получают разрешение на работу тоже по году»,- сказал Антолий. – Green - чисто русский проект со 100% русским капиталом. Правда, на нас работали швейцарские адвокаты, которые нам помогали добиться всех разрешений, заключали контракт на аренду помещения, составляли трудовые контракты для наших французских поваров». В итоги оплата услуг адвокатов составили примерно 10% от общих инвестиций в проект.
Организация самого бизнеса не принесла Анатолию никаких неприятных сюрпризов: «Когда ты уже имеешь разрешение на работу, все остальное просто. Сертификация ресторана и т.д. – все это намного проще, чем здесь. Чиновники очень доброжелательны. Это не страшные дяди, которые приходят и начинают от тебя требовать, чтобы ты пошел туда не зная куда и принес то зная чего. Да, тебя жестко не хотят туда пускать, то если пустили, то ты играешь на общих основаниях. Причем правила игры - очень четкие, понятные и прозрачные».
Ресторан в Швейцарии, по словам Анатолия Комма, может стоить от 500.000 франков: «Верхнего предела нет. Я точно знаю, что в Швейцарии продается один ресторан. У него 2 звезды Мишлена. За него хотят 50 млн. франков. Его продают на корню – прямо с этим шефом, 2-мя звездами, небольшим отелем и т.д.». Женевский Green обошелся примерно на 30% дороже московского.
Для постановки кухни из России в Женеву вместе с Анатолием приезжали два су-шефа, которые работали там на протяжении полугода. После этого команда женевских поваров стажировалась в Москве. Сейчас в заграничном ресторане работают иностранные повара и управляющий, а сам Анатолий Комм трудится вахтовым методом: неделя тут, неделя там.
В итоге женевский Green открылся 1 июля 2004 года. Результатами первого полугодия владелец бизнеса вполне доволен: «То, что я попал в Мишлен – уже оправдывает полностью мои ожидания. Звезда нам не присвоена, было бы по крайней мере странно, если бы через 3 месяца после открытия ее получили. Это невозможно. Ресторан сам себя окупает, но говорить о серьезной прибыли сейчас конечно не приходится. Нужно понимать: когда ты начинаешь играть в гурме, ты попадаешь в такой круг, который тебе либо удастся разорвать, либо нет. Если ты не работаешь в гурме, ты не можешь получить звезду, а без звезды не можешь иметь достаточное количество клиентов. Поэтому выживает только сильнейший. Происходит некий естественный отбор. Я считаю, что это справедливо и правильно».
Персональное дело
Выход на новые рынки был связан для рестораторов со многими сложностями. Иногда, они были связаны с излишне идеалистическими представлениями об иностранном ресторанном бизнесе.
«Какие-то проекты удалось реализовать, какие-то – нет, - признает Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко. - В Австрии и Испании мы встретились с неожиданным для себя явлением: в большинстве ресторанов в этих странах не работают «в белую» и используют труд нелегальных эмигрантов. Мы же предполагали, что бизнес работает в основном «в белую» и при этом эффективен, на деле же все было совсем не так. Также ошибкой был выбор месторасположения ресторанов. Первые рестораны в этих странах были открыты в торговых центрах, которые находятся на окраинах городов. Там бизнес работает в основном по выходным, что недопустимо для ресторанов полного цикла. Рестораны наполнялись только в выходные, когда люди приезжали за покупками. Таким образом, эти 2 причины заставили нас принять решение полностью закрыть заведения в Испании и частично в Австрии. Ресторан Friday's в центре Вены было решено оставить. Благодаря этому опыту мы поняли принцип работы в Европе. В Венгрии и Чехии были взяты 2 уже действующих ресторана T.G.I. Friday's. В 2002 году был открыт ресторан IL Патио в Братиславе». Из 8 заведений, которые «Ростик Групп» открыла в Европе, два ресторана были закрыты, а еще один – в Братиславе – в 2003 году перепрофилирован в кофейню.
Александр Волков тоже в свое время столкнулся с недобросовестностью местного персонала: «У нас работал человек - китаец с английским паспортом, который своровал кучу денег. Все, что он получал наличными, он не заносил в банк. Это было открытое воровство. Но получилось так, что человек, который относил деньги в банк был его наставников, бухгалтер тоже был его наставником. Все открылось где-то через полгода. Мы недосчитались большой суммы. Что сегодня можно сделать? У него есть какая то квартира, которая записана на жену, с которой он якобы в разводе, а у самого даже машины нет. Сегодня юристы думают, как его наказать. Ну посадим его, пусть посидит.
В целом в Лондоне большая текучесть персонала, чем здесь. Здесь у нас люди практически не уходят, а там бывают студенты, бывает кто-то на языковую стажировку приезжает или к родственникам».
Анатолий Комм испытывал проблемы с персоналом совсем другого рода. Для работы в своем женевском гурмэ-ресторане он привлек поваров с именем. «У меня сейчас работает 8 человек, все французы, все из звездных ресторанов – 1,2,3-х. Вопрос был простой – когда в команде собираются звезды, а главный тренер – мало того, что не француз, но еще ничего по их понятиям не выигрывал, то естественно был конфликт характеров.
Как удалось удержать статус-кво? Надо быть лучшим и все. Я им просто говорил: о’кей, если вы такие великие, то вы готовьте это и я готовлю это. А потом в слепую выносим в зал – пусть официанты скажут у кого вкуснее. Первые 2 недели это проходило по 10 раз в день. Зато после этого, сейчас когда я прихожу на кухню, люди сами по себе встают по стойке смирно. И ни за какую зарплату этого получить нельзя».
Кроме того, в Женеве Анатолию Комму пришлось нанять дополнительного специалиста, которого нет в штатном расписании московского ресторана: «В Швейцарии чтобы получить ресторанную лицензию, необходимо иметь специально сертифицированного человека, который должен закончить специальную школу (обучение длиться порядка 6 месяцев), сдать экзамены и получить патент. Этот человек может работать одновременно в нескольких ресторанах, находящихся друг от друга не далее чем в 15 минутах езды друг от друга. В принципе, он ничего не делает. Просто человек с бумагой. Показывается в ресторане ровно на 5 минут и все. Положено, чтобы это делалось каждый день, но редко кто это соблюдает, потому что проверить это невозможно».
Продуктовый набор
Доставка продуктов в зарубежный ресторан стала для Александра Волкова тоже непростой задачей. «После коровьего бешенства в Лондоне намного усложнились правила ввоза. Я считаю российские продукты – камчатский краб, гребешок, осьминог и икра морского ежа - здесь намного вкуснее, чем в Лондоне. Я не могу там предложить камчатский гребешок – хороший, сочный, мясистый гребешок. Мы 4 раза пытались ввести камчатского краба из России в Лондон, 3 раза нормы не были выдержаны и нам пришлось уничтожать продукты. Этот краб был уже почти брильянтовым. В итоге нам пришлось брать краба из Норвегии или довольствоваться тем, что мы получаем из Канады, - вздыхает Александр Волков. – В тоже время я не могу купить в Москве ту баранину, которую могу купить в Лондоне. С тунцом там тоже проще. Здесь иногда из 300 кг остается 13-20 кг продукта. В итоге они обходятся нам в $1500 за кг. Остальное приходится уничтожать. Потому что растаможенный продукт, который мы получаем здесь, когда оплачена НДС и таможенная пошлина, уже ввезен – обратной дороги нет. А в Лондоне мы можем поставщику отправить его обратно».
На этом отличия между лондонским и московским бизнесом не заканчиваются. «В Лондоне, безусловно, очень сложная лицензионная система. Получить разрешение на строительство нового ресторана довольно тяжело. Что касается лицензии на алкоголь, которые ограничивают время работы – с моей точки зрения, это вещь не совсем правильная. Мы знаем из детства, что чем больше нам чего-то запрещалось, тем больше этого хочется. В Англии в позднее время запрещают употреблять алкоголь. Безусловно, люди которые просто хотят выпить, пьют быстро. Но когда человек пьет быстро, он быстро напивается. Поэтому Англия и известна своими «хулигэнс».
С другой стороны в Англии – упрощенная бухгалтерия. Если в России надо иметь в бухгалтерии человек 7-8, то у нас в Лондоне вообще нету никого. Мы просто собираем документы и отдаем налоговому советнику. На западе вообще более простая система налоговой отчетности. Кроме того, в Лондоне аренда ниже, чем в Москве. В российском Sumosan 450 кв.м, в Лондоне – 540 кв.м, но аренда в два раза дешевле. Зато рабочая сила в Лондоне в 4 раза дороже. Мы работаем в обед и вечером – с 3 до 6-ти у нас перерыв. Если нужно заказать стол на более позднее время – стоимость рабочей силы иногда превышает стоимость самого счета».
Аналогичную картину Анатолий Комм наблюдает в Женеве: «Уровень зарплат у персонала на порядки выше, чем здесь. А уровень аренды на порядки ниже. Политика кантона построена таким образом, что в Женеве большинство зданий принадлежит городу и город сдает их в аренду для бизнеса по достаточно низким ценам. Мой ресторан находится не в самом плохом месте – в ряду со всеми пятизвездными отелями. Арендная плата за примерно 400 кв.м составляет меньше 5000 франков в месяц, а посудомойщица в ресторане получает 2800 франков в месяц и меньше платить я ей не имею права».
Вперед, Россия!
Российские рестораны пока не размножаются за границей ни в геометрической, ни даже в арифметической прогрессии. В январе 2005 года руководство ресторанного холдинга «Веста-Центр интернешнл» («Якитория», «Гин-но Таки», «Краб Хауз», и др.) заявило о планах открытия в Великобритании японского ресторана «Гин-но Таки». «Гин-но Таки» хотели открыть уже летом этого года. Представители компании рассказывали, что площадка для ресторана уже выбрана, а в дальнейшем проект может стать сетевым. Однако уже в феврале директор по развитию «Веста-Центр интернешнл» Андрей Озоль предпочел не говорить о деталях. Заметив лишь, что сейчас проект под вопросом, он предложил вернуться к разговору через месяц-полтора.
Развитием зарубежных проектов «Ростик Групп» сейчас занимается небольшая группа менеджеров в Праге. «Если говорить о том, в какой стране было труднее открывать бизнес, то все относительно. Тогда у нас не было достаточного знания реалий той или иной страны. Сейчас мы уже знаем особенности европейского рынка и, если бы мы
заново открыли ресторан в Испании, например, то вели бы другую политику, уже
зная, чего именно стоит ожидать»,- говорит Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко.
Александр Волкова в ближайшее время собирается открыть еще один Sumosan. На этот раз в Киеве. «Планировалось открыться перед Новым годом, но из-за всем известных киевских событий мы решили сдвинуться по срокам. Наверно теперь произойдет это ближе к апрелю. Там практически все готово. Уровень цен для Украины может быть непривычным. Минимально, он будет таким же как в Москве. Может быть даже где-то выше. Цены не могут быть ниже просто, потому что сам ввоз и доставка некоторых продуктов на Украину дороже», - объясняет ресторатор.
В будущем сеть Sumosan может расшириться за счет Берлина. «Вообще-то у меня не было таких планов. Я получаю предложения от 4 до 7 раз в неделю, бывает – в день. В разных городах России, в Брюсселе, в Женеве, в Каире, в Дамаске, в Эмиратах. Я все-время отказывался и отказываюсь, просто очень тяжело с рабочей силой. Да мы обучаем людей, у нас есть своя школа, но все-таки ответственность очень высока, поэтому разбрасываться своим именем не хочется. Но сейчас 2 моих повара – немцы по происхождению – уезжают на постоянное место жительства в Германию… Я сам уже больше 30-ти лет живу в Берлине. Имея таких специалистов, появилась идея открыться в Берлине. Несмотря на то что Германия пока еще не очень готова к лондонским и московским ценам. А по моему продукту я дешевле быть не могу. Сегодня в Берлине просто нет ни одного нормального ресторана. Рынок пустой, но цены могут не гармонировать с потребностями и покупательской возможностью»,- сказал Александр Волков.
У Анатолия Комма на 2005 год составлен очень короткий бизнес-план: «Звезда. Каждая звезда, по моим наблюдениям, приносит порядка 30% дополнительных клиентов. Планы на перспективу простые – постараться за 5 лет получить 3 звезды». Назад | | |
