|  | Палочки для всех В конце августа 2004 года компания «Ресторанная коллекция» откроет в Москве две очередные точки новой сети быстрого питания «Фэн Лун». Первое заведение сети появилось в декабре 2003 года на территории торгового комплекса «Калужский» и уже в апреле начало приносить прибыль. Генеральный директор «Ресторанной коллекции» Сергей Фадеев доволен: его стратегия популяризации китайской кухни во всех слоях населения приносит достойные результаты. В течение четырех лет оборот компании увеличивается минимум на 5% в год.
Сегодня в список проектов «Ресторанной коллекции» входят рестораны «Пекинская утка», «Джун Го», кафе «Готти» и сеть «Фэн Лун». Первые три заведения располагаются в особняке на Тверской; расширение «Фэн Луна» происходит за счет площади крупных торговых центров. Собственники компании (их имена не раскрываются) Фадееву доверяют. Сам он так и не обзавелся красивым сертификатом «профессионального» менеджера и никогда не работал официантом. Зато у Фадеева имеются диплом Педагогического университета им. Ленина (факультет географии) и свидетельство о присвоении степени «кандидата наук», полученное во Франции. В 1998 году 27-летний Фадеев согласился поработать в кафе, открытом его знакомыми. Кафе, расположенное около станции метро «Динамо», предлагало публике среднеарифметическое меню городских закусочных. Сергей выполнял роль «менеджера по поручениям»: занимался поиском персонала, общался с чиновниками, оформлял документы и ездил за справками. Через год кафе закрылось: ожидаемую прибыль учредители так и не получили.
Рассказывает Сергей Фадеев: «Тогда у меня не было никакого опыта работы в общепите, мне просто доверяли деньги и документы. Владельцы кафе наняли на должность директора человека с опытом работы в системе советского общепита. Я подчинялся директору, который меня многому научил».
Ресторатор: А вас не смущало, что, получив кандидатскую степень, вы были вынуждены разъезжать по чиновникам?
Сергей Фадеев: Нет, не смущало. Вдобавок в тот период я еще совмещал работу в кафе и научную работу в Институте географии Академии Наук. Постепенно менеджерская работа заинтересовала. Кроме того, деньги, которые она приносила, были существенно больше, чем зарплата научного сотрудника. Мне нравилось заниматься наукой, но экономическая ситуация в стране не позволяла продолжать географическую деятельность.
Р.: А чем научный опыт помогает в бизнесе?
С.Ф.: Наука систематизирует мышление.
Р.: И все?
С.Ф.: Этого более чем достаточно. Высшее образование учит ясно излагать свои мысли, формулировать цели и искать наиболее короткие пути достижения этих целей.
Р.: Интересно, существует ли разница в моделях ведения бизнеса у тех, кто прошел все ступени от официанта до управляющего, и у тех, кто – как вы – сразу занялся управлением, придя в бизнес из другой среды?
С.Ф.: Я бы сравнил это… Знаете, в Китае существует традиционный комплекс боевых искусств, которые очень условно можно разделить на две категории: внешние и внутренние. Те, кто специализируется на «внешних» техниках, много прыгают, подтягиваются, отжимаются и бесконечно отрабатывают удары. А «внутренние» бойцы учатся правильному, медленному дыханию, много думают о своей внутренней силе, и мало занимаются силовыми упражнениями. Но все стремятся к одному и тому же результату: совершенствованию собственного тела и духа. Разница только в способах достижения результата. Также и в управлении. Если человек умен и способен к организации дела, какой бы дорогой он не шел, его бизнес будет прибылен и интересен окружающим. Если человек заблуждается и ведет себя неадекватно, он разрушит бизнес. Кроме того, не всегда хороший спортсмен становится хорошим тренером, и не всегда хороший официант становится хорошим администратором. На практике меньше 1% официантов, работающих в заведении, вырастают до управляющих.
Р.: Каковы плюсы и минусы того, что вы не прошли традиционную профессиональную лестницу?
С.Ф.: Плюсы заключаются в том, что я не потратил массу времени на однообразную работу с подносом. Я молод, и у меня еще много сил. Минусы? Не знаю. Если бы я прошел путь официанта, я бы знал, что потерял. О том, какие махинации можно проворачивать и так прекрасно известно, как в ресторанах воруют деньги – это тоже не секрет. Стандарты обслуживания я давно освоил. Путь к управлению ресторанным бизнесом не всегда связан с подносом. Человек может пройти другой путь, проявив себя в чем-то другом. Дороги могут быть разными, главное, чтобы выработались необходимые качества: целеустремленность, воля, работоспособность, умение понимать людей. К сожалению, пока у нас не развит западный вариант: когда выпускники институтов поступают учиться в серьезные бизнес-школы, на выпускные экзамены к ним приходят руководители крупных корпораций и отбирают потенциальных менеджеров. В нашем ресторанном бизнесе – в отличие от других сфер бизнеса – это пока редкость. В какой-то степени, моя карьера приближена к западной схеме.
Долгосрочное планирование
И действительно, Фадеев заметно отличается от большинства ресторанных управляющих. Он не любит тусовку, не носит ярких костюмов и не говорит о контролируемых заведениях с жаром продавца гербалайфа. Но главное – Фадеев относится к ресторанам как к рационально построенному бизнесу, а не как к удобной форме организации светской жизни. Все четыре марки «Ресторанной коллекции» ориентированы на разную аудиторию – так, чтобы научиться есть при помощи палочек могли все. В ресторане «Джун Го» публика обнаружит дорогой интерьер вкупе со сложной китайской кухней и средним чеком на $60. В «Пекинской утке» интерьер демократичнее, кухня проще, и цены ниже ($20 за безалкогольный ужин). Средний обед в «Фэн Луне» обходится в 90 рублей. Кафе «Готти», не будучи привязано к китайской тематике, предлагает внушительный ассортимент кондитерских изделий.
С.Ф.: Раньше по адресу «Тверская, дом 24» находился огромный ресторан «Баку», чья площадь составляла более 2500 квадратных метров. Ресторан закрылся в 1993 году. Когда мы арендовали здание, все внутри было полностью разрушено. Когда мы начали проводить ремонт, стало понятно, как максимально эффективно использовать здание. В «Баку» 80% площади занимали производственные помещения, и только 20% отводились под торговые зоны. В современном бизнесе сохранять такое соотношение невозможно: и за залы, и за производственные помещения нужно платить по одинаково высоким арендным ставкам. Нужно было сделать максимум торговых зон, чтобы обслуживать наибольшее количество людей, и минимум площади отвести под производство. Архитектурная планировка комплекса была такова, что его стоило разделить на два сектора. То есть сделать два ресторана. Первый – «Пекинская утка» – был открыт в августе 2001 года, второй – «Джун Го» – появился в ноябре 2003-го. Другая важная мысль касалась особенностей китайской кухни, которая состоит из десятка основных региональных школ. Стандартное китайское меню, состоящее из блюд разных школ, насчитывает до 500-600 наименований. Какие-то блюда у нас готовить невозможно, поскольку нет ингредиентов, какие-то блюда экономически нерентабельны. В итоге мы отобрали примерно 200 блюд, на которых можно строить бизнес.
Р.: А по какому принципу вы разделили блюда между «Пекинской уткой» и «Джун Го»?
С.Ф.: Принцип простой – в двух ресторанах представлены блюда двух китайских кухонь. Самые известные китайские кулинарные школы – сычуаньская, шаньдунская, пекинская и гуандунская. Самые распространенные и недорогие – это сычуаньская и шаньдунская. На них построено меню в «Пекинской утке». А дорогая гуандунская кухня представлена в ресторане «Джун Го», который ориентирован на более статусную и высокооплачивемую аудиторию, чем посетители «Пекинской утки». «Джун Го» – это прямой конкурент дорогим китайским ресторанам – таким как «Ки-Ка-Ку» или China club.
Р.: Но ведь можно было сделать просто два «модных» дорогих китайских ресторана.
С.Ф.: Это невозможно. На дорогие рестораны с китайской кухней в Москве пока нет большого спроса. А на модную тусовку вообще нельзя ориентироваться: мода быстро меняется. Нужно обладать огромными эмоциональными и финансовыми ресурсами, чтобы постоянно открывать новые модные заведения. При этом нужно помнить, что тусовка избалована: через короткий промежуток времени она легко перейдет в другое заведение. То есть ресторан может надоесть ей быстрее, чем он успеет окупиться. Это естественная и закономерная ситуация для «модных» заведений. Поэтому я как наемный менеджер никогда не организовывал «тусовочные» места. Мы создавали «Джун Го», планируя, что ресторан будет долго работать и что там будет всегда одинаково качественная кухня. Китайская кухня существует 3000 лет и будет существовать еще дольше. Мы сделали ставку на классику. А «глянцевые» заведения жизнеспособны в течение короткого времени. Зачем вкладывать нервы и деньги, чтобы проработать всего два года?
Р.: Ну почему именно два? «Пушкинъ», например, существует гораздо дольше.
С.Ф.: Это другая история. «Пушкинъ» был модным раньше, а потом перестал быть таковым. «Пушкинъ» – пример того, как заведение из категории «модных» переходит в разряд «вечных». Почти как в Европе, где есть рестораны, которые были построены как модные, за десятки лет в них ни разу не переделывали интерьер, и они простоят еще сто лет, поскольку давно превратились в классику.
Р.: Существуют ли пересечения потоков гостей, посещающих «Джун Го», «Пекинскую утку» и «Готти»?
С.Ф.: Гости «Джун Го» в обязательном порядке посещали раньше «Готти» и «Пекинскую утку». Примерно 5-10% посетителей «Пекинской утки» стали клиентами «Джун Го». Отслеживать пересечения гостей ресторанов и кафе довольно сложно. В кафе приходят с другими целями: просто посидеть, побеседовать и что-то параллельно перекусить. Корреляция есть только между ресторанами. Кафе стоит особняком.
Новые ниши
Весной этого года «Еженедельный журнал» и журнал «Ресторатор» подготовили рейтинг столичных кафе и ресторанов, каковые стоит посетить ради десертного меню. Устроив экспертный опрос, мы отобрали 25 заведений, предлагающих наиболее качественные и разнообразные десерты. Затем, проанализировав 25 десертных карт, определили лидеров ресторанно-кондитерского рынка. При подсчете десертов, обозначенных в каждом меню, выяснилось, что ассортимент кафе «Готти» – самый большой в столице. Семьдесят два десерта, не считая мороженого и полсотни разнообразных шоколадных фигурок. Кондитерский цех «Ресторанной коллекции», снабжающий сладким два ресторана и кафе, по масштабу ассортимента оставил позади производства всех сетевых кафе и несетевых ресторанов.
Р.: Почему, помимо китайских ресторанов, вы решили сделать кафе?
С.Ф.: Кафе напрашивалось само собой: первый этаж, большие витрины, центральная улица. Вдобавок, в 2001 году мода на кафе и кофейни только начиналась. Получилось, что мы осваивали новые сегменты: предложений в сегменте кафе и массовой, но качественной китайской кухни в тот период было немного. Кондитерский цех стартовал летом 2001 года, сейчас он работает круглосуточно. Мы пригласили шеф-кондитера – Наталью Духовникову, которая самостоятельно разрабатывала ассортимент. Именно ей принадлежит идея создания коллекции шоколадных фигурок. Сейчас у нас работают три художника, они вручную разрисовывают все фигурки. Перед праздниками нам приходится переводить людей на уплотненный график работы и снижать ассортимент в 1,5 раза, иначе мы не успеваем делать самые ходовые фигурки в необходимом количестве.
Р.: Вы могли бы сегодня построить отдельную систему продаж шоколадных фигурок?
С.Ф.: Не можем. Если мы откроем, скажем, шоколадный бутик, нужно будет моментально увеличить штат почти в четыре раза. Пока у нас таких планов нет. Существуют более рентабельные проекты, которые приносят больше прибыли и требуют меньших затрат. Например, та же выпечка. Мы продаем выпечку и в розницу, и оптом. Нашу продукцию регулярно закупают 32 организации: рестораны, кафе и две сети супермаркетов. Выручка от продажи тортов существенно выше, чем от реализации шоколадных фигурок. С нашей кондитеркой, кстати, начинал работать «Кофе Хауз», до тех пор, пока они не обзавелись собственным производством.
Р.: А что является более прибыльным – оптовые поставки или заказы ваших гостей? С.Ф.: Примерно 50% на 50%. Но, думаю, постепенно количество тортов, продаваемых оптом, будет уменьшаться. Конкуренция растет. Многие производители перешли с натуральных ингредиентов на химию, которая позволяет сократить затраты. Мы не будем менять качество продукта, соответственно, наши цены останутся прежними. И нам будет тяжело конкурировать с компаниями, предлагающими более дешевый химический продукт.
Р.: Фаст-фудовский проект «Ресторанной коллекции» – это тоже попытка освоить новый сегмент?
С.Ф.: Да. Но вписаться в рынок фаст-фуда гораздо сложнее, чем в рынок ресторанный. Причина в том, что китайская кухня – для массового, не всегда хорошо обеспеченного потребителя – представляется набором блюд из сушеных тараканов и жареных червяков. Откуда взялись эти стереотипы, я не знаю. Кроме того, на рынке давно существуют такие монстры, как «Макдоналдс» или «Ростикс». Они занимают огромную часть рынка.
Р.: Зачем же вкладывать деньги, если все обстоятельства против вас?
С.Ф.: Постепенно отношение к китайской кухне меняется. Во всем мире китайские закусочные и итальянские пиццерии пользуются огромной популярностью. И у нас со временем будет то же самое. Сегодня рынок фаст-фуда только формируется. И, естественно, на этапе формирования на первый план выходят гиганты. Но дальше обязательно начнется диверсификация – точно такая же, которая происходила на чайно-кофейном рынке. Вначале появились первые крупные кафе, потом кофейни, потом первые сетевые кофейни, потом чайные клубы. Это закон развития любого рынка. В августе мы откроем вторую и третью точки «Фэн Лун», осенью планируем открыть еще две. Мы уверены, что наше предложение заинтересует клиентов, и, надеемся, года через два марка «Фэн Лун» будет узнаваема наравне с маркой «Крошка-Картошка» или «Сбарро». Назад | | |
